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De la jerarquía a la redarquía:
Cuando el “cliente” está al centro de todos
Un cliente cada vez más activo exige colaboración, compromiso, transparencia y creatividad. Todos elementos que fluyen y se potencian en otro tipo de organización: la redarquía, una forma de organización basada en redes colaborativas autogestionadas que interactúan en base a objetivos comunes.
Tecnología, conectividad sin límites, infinitos datos, inteligencia artificial, transformación digital, cambios a un ritmo vertiginoso. Robots, máquinas interconectadas en redes y big data. Estos son solo una parte de los ingredientes de la vida actual y en medio de este contexto el hombre está aprendiendo a situarse. Se beneficia de las evidentes ventajas que surgen, pero también ha tenido que adquirir nuevas habilidades para enfrentar impensables desafíos a los que responde con diversos replanteamientos. Entre ellos, la forma como debe estructurarse cualquier organización.
En esta era digital donde todo se vuelve visible y accesible, en donde toma fuerza la globalidad y se favorece la igualdad en la participación de la toma de decisiones, la conocida estructura jerárquica con la que las personas acostumbraban a funcionar en diversos ámbitos, comienza a perder efectividad.
La jerarquía, entendida como la cadena de mando que parte con los ejecutivos de alta dirección y sigue hasta los trabajadores de base, pasando, sucesivamente, por todos los niveles de la estructura organizativa, ya no calza del todo con los nuevos requerimientos de colaboración que impone el centrar los negocios en los clientes a través de la tecnología.
Ese esquema, que marca una relación de autoridad formal entre superiores y subordinados, en el que rigen las instrucciones de arriba para obtener un determinado resultado y en el cual la tareas son estrictamente controladas, hoy queda corto para incluir la acción de todos y resolver con éxito desafíos que no solo se centren en el cumplimientos de metas productivas, sino por sobre todo en la satisfacción de un cliente que es cada vez más activo y presente.
De hecho, la estructura jerárquica que tiene su origen con la Revolución Industrial, surge por la necesidad de resolver dos problemas clave: la eficiencia y la escalabilidad. La producción masiva exigía un ejército ordenado de operarios que cumpliesen fielmente las órdenes de sus superiores.
Sin embargo, en el contexto actual, los objetivos no se reducen solo a productividad y cumplimiento de metas para dejar tranquilo al jefe. Hoy, más que resultados en números, es más importante el valor agregado que se le otorga al cliente, su experiencia como tal y la creación en el momento oportuno de soluciones diferenciadoras.
En este desafío cobran fuerza el ser confiable y competente junto a otras aptitudes como son la colaboración, el compromiso, la transparencia, la creatividad, la innovación, la rapidez en las respuestas, la incorporación de las nuevas tecnologías. Todos elementos que fluyen y se potencian en otro tipo de organización: la redarquía.
Redarquía, el orden natural
Al organizarse, las empresas tienden hoy a copiar los modelos cotidianos de la vida diaria, es decir, donde naturalmente cada uno aporta con lo que sabe hacer para obtener el mejor resultado.
Por ejemplo, un grupo de amigos que organiza un asado no requiere de la designación de un jefe que dé las órdenes. Cada uno espontáneamente asume su rol para complementarse con el resto y alcanzar la meta deseada.
Este modo de organizarse tan natural en la vida cotidiana es una redarquía y es la forma que comienza a hacerse un espacio en las empresas y también en cualquier tipo de organización. “El trabajo en red puede ser adoptado por todo grupo humano que tenga objetivos comunes centrados en un cliente final, al cual quieren aportar y que hacerlo, sea la motivación de sus miembros”, explica Claudia Jaramillo, mentor y coach corporativo.
La redarquía, según la experta, es una forma de organización basada en redes colaborativas autogestionadas que interactúan en base a objetivos comunes por lograr. Estos deben ser cumplidos por personas que asumen roles específicos de acuerdo al potencial de sus capacidades.
“Uno de estos roles es el líder de la red que es un facilitador, mediador y gestionador de problemas dentro y fuera de la red, los que soluciona mediante acuerdos”, explica Claudia. “Además, cada red define un roadmap asociado a una línea de tiempo en la cual cada rol irá generando entregables que aportan en el logro de objetivos”.
A simple vista saltan las diferencias con el modelo jerárquico, siendo la primera el hecho de que la red se enfoca en objetivos y no en el cumplimiento de tareas. Además, la red no es controlada por una jefatura, sino que se autorregula entre sus miembros de manera que cada uno de ellos tiene poder de decisión sobre sus ámbitos de acción y resuelven los problemas en conjunto.
En la redarquía las personas no tienen cargo fijos restringidos a sus profesiones o funciones específicas, sino que asumen roles en diferentes redes de acuerdo a lo que se requiera y que pueden, por sus capacidades, realizar.Según Claudia Jaramillo, el gran beneficio de esta estructura es la velocidad para crear, diseñar y resolver problemáticas a los clientes. Además, como permite actuar sobre estrategias flexibles y dinámicas, se favorece la creatividad para generar nuevas soluciones, que más que centrarse en la productividad, son un aporte en la experiencia del cliente. Asimismo, la redarquía permite la creación de entornos que son más atractivos para las nuevas generaciones, pues facilitan la motivación y el crecimiento profesional.
Obviamente en el otro lado de la moneda, este tipo de organización puede presentar dificultades que impidan el goce de sus ventajas. “El problema de la redarquía es que si no existen líderes influyentes y movilizadores que tengan muy claro el norte, considerando un equilibrio entre aportar valor al cliente sobre la base de la generación de resultados de negocios, se podría invertir mucho tiempo y dinero en objetivos muy geniales, pero poco rentables”, explica Claudia..
Además, “el exceso de libertad y autonomía en personas que no saben autogestionarse puede implicar que inicialmente la gente al no verse presionada, se relaje mucho y los resultados lejos de anticiparse no se logren”, explica.
Una de las resistencias que tienen los directivos frente a la redarquía es justamente “que creen que las personas no tienen capacidad o información suficiente para tomar decisiones y por eso son partidarios del control”.
A esta posición, Claudia Jaramillo se opone, señalando que “en realidad todos saben tomar decisiones y tienen la capacidad de hacerlo, pero muchas veces no se atreven porque serán castigadas si se equivocan o porque toda decisión implica riesgos que por sus egos o inseguridades personales no se atreven a asumir”.
Para hacer frente a los miedos, tanto de los directivos como de los colaboradores, la recomendación es establecer criterios de decisiones que definen las jefaturas y que usan de base para aplicar los miembros de la red. De esta forma, las decisiones las toma la red, pero considera los criterios que aplicaría la jefatura.
Además, con esto las redes se autorregulan y resuelven los problemas de su ámbito de acuerdo a criterios de decisión que son establecidos.
El camino hacia la redarquía
Según Claudia Jaramillo, “la jerarquía está en una transición hacia nuevas formas de organización ajustadas al mundo digitalizado. Pero en nuestro país, por el momento, la mayoría de las empresas siguen funcionando de manera jerárquica, porque nuestra mentalidad desde los niveles ejecutivos que dirigen hasta quienes ejecutan, es jerárquica. Es decir, está acostumbrada a controlar y a depender de instrucciones, poniendo el foco en el cumplimiento de resultados más que en aportar valor a los clientes. Por lo mismo, la jerarquía en Chile seguirá funcionando sobre todo en aquellas organizaciones que tienen clientes cautivos o concentran un mercado que no tiene competencia significativa por el momento”.
De esta manera en los próximos años y sobre todo en nuestra cultura el cambio será gradual y es posible que mientras se produce la transición y el recambio generacional, “vamos a funcionar en forma dual, con ambas organizaciones. De hecho, una buena transición es dejar jerárquica la plana ejecutiva para que se concentren en la dirección estratégica centrada en observar el mercado, sus tendencias para adaptar lo más rápidamente posible los modelos de negocios e invertir en incorporar la tecnología y las capacidades que se requieran. Y en paralelo, una organización estructurada en redes que logre poner al cliente en el centro de las operaciones mediante la instalación de liderazgos que separan el rediseño, de la innovación y la ejecución del negocio tradicional.
La idea es que en una primera etapa, las organizaciones busquen un balance entre la jerarquía como garante de predictibilidad y resultados del periodo y la redarquía como motor de innovación y crecimiento y resultados futuros.
En este proceso, el éxito en la implementación de nuevas estructuras dependerá del nivel de madurez de cada organización, de su capacidad de adaptabilidad y de las estrategias que adopte para abordar el proceso de transformación. Es clave considerar por una parte el alineamiento de la plana ejecutiva en torno a un roadmap de transformación y la participación de mentores (internos o externos que conozcan la realidad el negocio y sus tendencias), que eviten que el proceso se transforme en un proyecto tecnológico y faciliten la transformación cultural).
¿Por qué necesitamos una redarquía?
Claudia Jaramillo explica los factores que hacen que hoy en las empresas tome fuerza la redarquía como forma de organización.
1. Por las exigencias del cliente.
La conducta y expectativas de los clientes cambiaron y son mucho más exigentes. Ellos ya no respondan a campañas globales, si no que esperan una oferta individualizada. “Esto obliga a las empresas a especializarse, más que en la venta de productos, en negocios que solucionen las reales problemáticas del cliente”.
- Por la entrada al mercado de las generaciones jóvenes.
Millenials y Gen Z son generaciones que no funcionan en un mundo jerárquico, sino en espacios más creativos y liderados de una manera distinta.
- Por la necesidad de respuestas rápidas.
En el contexto actual, la velocidad para lograr resultados es imperativa para los negocios, por lo tanto, la capacidad de reacción debe ser inmediata y esto obliga a tomar decisiones rápido, “lo cual en un contexto jerárquico no sucede y se ralentiza por la burocracia y concentración de los poderes que resuelven”, explica Claudia.
- Por la necesidad de ajustarse a las nuevas tecnologías.
Actualmente la mayoría de los negocios opera poniendo el centro en sus procesos internos y no en la experiencia del cliente. El modelo jerárquico se basa en un modelo de negocio conocido y con estrategias establecidas para cumplir con resultados ciertos.
Sin embargo, el contexto actual denominado VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), no permite generar planes estratégicos ciertos y fijos para un periodo de tiempo, sino que requiere de modelos de negocios flexibles, inciertos, basados en la creación de valor a las necesidades de los clientes que son cambiantes y emocionales y el uso de las nuevas tecnologías disponibles y no usadas por la mayoría de las organizaciones con foco en el cliente, como por ejemplo, IoT, IA, Analítica de datos en tiempo real, entre otras.
Los requisitos de una redarquía
No existe una metodología definida sobre cómo poner en práctica una redarquía, pero hay factores que contribuyen a su éxito.
– Una cultura ágil: El trabajo en redes requiere que la organización sea ágil y que las personas que trabajan en ella interactúan sobre la base de valores fundamentales como la honestidad, el respeto y la empatía unidos a un marco metodológico simple de trabajo colaborativo (ej Scrum, Kanban).
– Actitud de servicio: Los integrante de la red tienen modelos mentales donde sus creencias consideran la colaboración, la actitud de servicio, la autogestión y el contribuir valores primordiales que ponen al cliente como centro en forma natural. Aquí quedan atrás los egos, las posiciones de poder y el cumplir por miedo. El aportar, crear y asumir riesgos, pasan a primera línea.
– Asumir el cambio con convicción: Es clave que la primera línea de ejecutivos y el directorio comprendan el impacto y lo que implica el proceso de transformación de manera que realmente faciliten que la organización cambie. “Hoy en día el gran obstáculo que enfrentamos es la falta de comprensión de los ejecutivos de primera línea para liderar el trabajo en red. A pesar que la mayoría dice estar centrados en el cliente, las empresas tradicionales no lo están y sus ejecutivos tienden a creer que la transformación significa incorporar tecnologías para bajar costos y sostener los resultados, pero desconocen como operar en un contexto incierto”, explica Claudia Jaramillo.
Liderazgo Operacional: Transformar los mandos medios, subgerencias, jefaturas pierden sentido en liderazgos con capacidad de balancear resultados de negocios con aporte de valor al cliente. En este punto se visualizan dos tipos de lideres que apoyan la operación del negocio, lideres estratégicos-innovadores que acompañan las redes que rediseñan el negocio actual para adaptarlo a la experiencia del cliente y redes que crean nuevas ofertas para demandas que el mercado requiere, y lideres facilitadores que tienen habilidades de movilizar, conciliar y promover la colaboración, que facilitan la ejecución del negocio tradicional en redes.
– Una nueva visión en Recursos Humano: Al momento de decidirse a trabajar en red se debe intervenir el proceso de selección y reclutamiento de los colaboradores para incorporar a personas que calzan con los nuevos perfiles requeridos. Esto implica actualizar las áreas de recursos humanos y sus procesos tradicionales para enfocarlos en la “Experiencia del empleado”, ajustando como punto de partida, los procesos de reclutamiento de talentos jóvenes y la incorporación de éstos a redes de innovación o rediseño del negocio.
– Reestructuración: Finalmente, es fundamental desarmar rápidamente las jefaturas y áreas intermedias para crear las redes y empoderar a las personas. En este punto es importante establecer incentivos por logro de objetivos y toma de decisiones y definir los nuevos perfiles requeridos, analizar las brechas de competencias que existen y evaluar los perfiles que deben ser incorporados.
Llamado
“Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad y la incertidumbre, más probable será que tome malas decisiones. Como consecuencia, hoy en día hay muy buenas razones para que las empresas traten de pensar más allá de la jerarquía”, James Surowiecki – Wisdom of Crowds
“La redarquía se sustenta en el valor de las personas, la autenticidad y la confianza y el resultado se traduce en organizaciones ágiles y flexibles, donde cada uno da lo mejor de sí para aportar valor y es reconocido y remunerado por eso”. Claudia Jaramillo.
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